今年4月，陕煤集团陕北矿业韩家湾煤炭公司煤炭完全成本较计划压减10.23元/吨。韩家湾煤炭公司是陕煤集团煤炭板块13个煤炭生产企业所管理的36对生产矿井之一，核定年生产能力400万吨，薄煤层开采成本管理水平在陕煤集团内部属于中等偏上，其“业财融合的探索与实践”荣获中国煤炭工业协会2023年度管理现代化创新成果二等奖。
随着供需矛盾的变化，强化成本管理成为煤炭企业应对市场挑战的重要举措。韩家湾煤炭公司也在成本管理上进行了深入探索和实践。
创客骨干围绕技术降本开展难题攻关
强化成本管理有哪些路径？
吨煤成本是衡量煤矿发展质量的重要量化指标。煤矿的赋存条件、灾害情况、产能大小、用工多少、智能化水平等都会影响吨煤成本。“不同类型的煤矿，即使产能相同，也会因地质构造、煤矿灾害等不同因素致使商品煤成本不同。但成本管理的很多举措，对绝大多数煤矿都有借鉴意义。”说起成本管理，韩家湾煤炭公司经营副经理胡汝海经验颇丰。
“我们设立了生产技术费用中心、机电设备费用中心、经费管控费用中心、项目工程费用中心，严格管控成本费用支出。”胡汝海介绍，通过对成本的细化，该公司探索形成了“1443”全员全过程成本管控体系，以及生产经营数据共享、产供销高效协同、经营成果日清月结的“业财融合”信息化平台。
按照陕煤集团相关文件要求，强化成本管理主要从战略成本、制度成本、企业成本、产品成本等方面着手。“我们充分调动干部职工的积极性和主动性，全面构建降本增效长效机制。”胡汝海说，降本增效始终是煤矿生产经营的逻辑重音。为此，该公司大力营造降本增效浓厚氛围，把各项指标纳入全面预算控制范围，扎实推进基于“双十体系”的成本精细化管理，实现了以动态管理、静态管理、“业财融合”为特色的成本精细化管理体系。现在，财务人员通过信息化平台，就能实时了解矿井采掘接续、产品库存、产品价格走势等关键性业务指标。
每个月，该公司的区队都要举办降本增效成果座谈会。连采队生产二班班长许广田说：“我们利用废旧锚杆，加工了防淋水雨衣吊挂装置。既节省了时间，又提高了效率。”“我们利用废旧材料加工风机架2个、工具箱2个、皮带过桥1个、辅运顺槽龙门2个，预计材料费节约3.5万元。”检修班班长加瑞说。
该公司还坚持季度全员创新项目评审机制。“2023年创新成果申报国家新型实用专利35项。今年一季度，共征集创新项目105项，获得国家新型实用专利5项。”生产地测技术管理部部长周竹峰说，全员创新优化了生产流程，提高了生产效率，降低了成本支出。
合理的纳税筹划，也是降本增效有效举措。“按期取得安全高效矿井认定资格，可以享受西部大开发税收优惠政策。目前，我们正在申请办理。”胡汝海说，除此之外，他们研发项目及时备案，争取享受到研发费用加计扣除；及时整理和备查企业所得税减免和抵免资料，在企业所得税汇算清缴中，确保享受到各项税收优惠政策。
各单位每月汇报降本增效任务清单落实情况
提升成本管理还有哪些空间？
在成本管理上，韩家湾煤炭公司做了大量富有成效的工作。即便如此，成本管理仍有提升空间。
“例如，我们注重了生产经营过程中的节支降耗，但没有把降本增效有效融入采掘设计、安全投入、工程质量等方面，做到统筹兼顾。主要表现为全员成本过程管控成效欠佳，成本分级分类管控还没有完全达到精细化。”胡汝海说，这是该公司正在奋力完成的答题。
煤炭企业的战略决策与成本管理密切相关。“战略决策和成本管理之间的矛盾，常常表现在资源投入与成本控制之间。既要保障对战略决策的必要投入，也要考虑如何控制成本。”为实现持续发展，煤矿需要投入大量的资金进行科技创新、设备更新等。对此，胡汝海认为，要加强内部沟通与合作，严格审核专项资金、重大成本、科研项目等大额支出的合理性，提高预算的准确性，尽可能化解战略决策投入与成本管理之间的矛盾。
低值易耗材料管理，是成本管理的薄弱点。严格审核材料计划、出入库台账，尽量去库存，压减新材料购置支出；严格执行交旧领新制度、废旧物资管理制度，按照材料、油脂回收率进行回收移交储存；鼓励区队自主维修，加大废旧物资回收复用力度，最大限度减少新材料的使用；月末通报本月材料消耗和降本增效成果，奖优惩殆……胡汝海说：“这方面工作虽然一直在做，但深度和广度还不够。要加大管理力度，反复抓、抓反复，久久为功、善作善成。”
招投标工作也存在有效降低、合理控制成本的空间。“合理规划项目规模，避免因规模增大导致成本增加；优化设计方案，降低工程成本；引入竞争机制，选择性价比高的供应商或承包商；加强对项目成本的监督和管理，确保将成本控制在合理范围内。”胡汝海表示，这些从招投标源头上控制成本之举，该公司已经开始实施。
采访手记
成本管理一直在路上
成本管理，知之非艰，行之惟艰。笔者在采访中，最大的感受是，抓好制度落实、体现全员参与、做到统筹兼顾、注重科技创新、突出真抓实干，若能共同发力，煤矿成本费用还会大幅下降。
抓好制度落实上，一些规章制度、合规管理没有收到预期的成效，主要原因在于执行过程中，注重了程序、形式的合规，忽视了合规管理的内在要求。从源头上控制成本，其实质在于制度的执行，其关键在于过程的严管。
体现全员参与上，制度、措施的制定落实，既要体现宏观层面的“干什么”，又要注重操作层面的“怎么干”。现实工作中，提质、降本、增效的方法举措不胜枚举，能否做到全员的深度参与，能否做到制度措施的精细化落实，能否真正做到“先算账，后干活”，对于成本管理制度能否落地见效、能见多大成效至关重要。
做到统筹兼顾上，按照“高点定位、系统谋划、突出重点、强化执行、注重实效”的工作要求，成本管理要从制度层面增强执行力，从管理层面突出创造性，从操作层面提升积极性，只有统筹兼顾、整体推进，抓大不放小、求远不舍近，方能取得预期的成效。
注重科技创新上，若从成本管理的视角审视智能化建设项目，要避免行业内的重复建设，可直接复制已有成熟的技术路线和科技成果，尽可能选“量产”的智能设备，减少智能设备的“定制”，从而减少试错成本和项目成本，实现科技创新与成本管控双赢。
突出真抓实干上，狠抓不放、常抓不懈、严抓不松，方能构建降本增效长效机制。成本低的煤矿，不一定能实现高质量发展；成本高的煤矿，肯定不是高质量发展。煤矿要实现高质量发展，成本管理至关重要，关键要找准切入口，用实际行动诠释“大道至简，实干为要，不弃微末，不舍寸功”。
